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商业银行数字化转型的难点与路径

曾刚 李重阳​ |2020-05-28 11:27152202

银行数字化分为三个层次:内部生态、客户生态和外部生态,从银行内部发端,依次向外展开,形成银行数字化的全景图。

来源:银行家杂志

作者:曾刚 李重阳

数字经济的蓬勃发展不仅推动了数字产业化,更促进了产业数字化。数字产业化是指信息制造业、信息通信业、软件服务业等信息产业的不断壮大,以及基于数字技术的新业态的萌生;而产业数字化则是数字经济对传统产业部门的改造,是传统农业、工业和服务业与信息技术融合创新发展的过程。在过去一段时间,我国产业数字化取得了蓬勃发展,而银行业作为受到严格监管的行业,其数字化进程则相对缓慢,并受到了来自互联网企业、金融科技公司等新入场者的冲击和挑战。感受到压力的银行纷纷把数字化写入发展战略,意图适应市场和客户需求的变化,以形成面向未来的竞争能力。 


01


银行数字化的本质 


对标数字经济,我们将数字银行定义为:秉持“以客户为中心”的服务理念,依托先进的数字技术,不断完善系统架构、优化业务流程、提升运营管理、强化风险控制、丰富场景生态,为客户提供便捷、高效、普惠、安全的多样化、定制化、人性化金融产品和金融服务的商业银行。而银行数字化则是商业银行为了建设数字银行进行的技术能力建设、业务科技融合、体制机制转型等一系列创新与发展的过程。 


银行数字化的核心是真正以客户为中心。不同于工业时代人们主要解决生存问题、追求物质丰富,在数字经济下,随着人民收入的提高,需求也不断升级。过去,银行的传统经营模式是围绕网点等物理渠道的“坐商”式经营,客户需要办理业务时要主动到网点或者在个人电脑端登录网上银行方能办理。银行的服务清单往往难以获得,需要主动询问银行工作人员才可得到部分信息,而且产品说明书晦涩冗长,不具备相关专业知识的客户如读天书,自然只能被动接受协议。此外,银行贷款、信用卡等业务需要银行方层层审批,无形中制造了一种银行高高在上的感觉,客户不知道是否自己可以获得授信,也不知道何时能够获得答复。凡此种种,传统经营模式面向的都是人们的财产保障等安全需求,对大多数客户更高层次的需求照顾不足。 


产业经济大规模数字化后,“行商”成为普遍模式,大多数工商服务业主动出击,千方百计触达目标客户群体。产品与服务拥有的全生命周期的记录,用户可以很方便地进行数据的查询和追溯,消费前可以从海量的备选中进行对比和取舍,消费后可以在社交媒体上展示和评价,甚至可以参与到设计、生产、消费、物流、回收再利用等全过程中,与商家乃至设计师或产品经理进行双向互动。在这一过程中,用户获得了选择权、获得了高效率,社交与尊重的需求被满足,同时也提升了自我认知与自我实现。人们这种心理转变形成习惯后,金融需求也发生了巨大的变化:从工业时代的供不应求,客户被动接受产品;到数字时代初期,市场转向激烈竞争,客户拥有越来越多的选择权利;如今,数字经济已经演变为“客户赋权”的时代,客户开始沉浸在各种便捷的场景中,理所应当地认为银行服务也应该像电商那样,有美观又高效的移动端应用,展示完整易读的产品清单,提供24小时不间断的服务,甚至时不时超预期地满足自己此前未注意到的金融需求。这意味着银行坐商模式“躺着挣钱”的黄金时期已经结束,产业经济的数字化倒逼银行也必须走上数字化的道路,真正践行“以客户为中心”。 


02


银行数字化的不同维度 


围绕“以客户为中心”这一核心理念,我们将银行数字化分为三个不同的层次,即内部生态、客户生态和外部生态,这三个层次从银行内部发端,依次向外展开,形成银行数字化的全景图。 


银行数字化的第一个也是最重要的维度是银行内部生态。在实践中往往被大多数银行所忽略。目前,大多数银行都开始重视并强调“以客户为中心”的核心理念,也引进了各种先进技术甚至战略合作者协助转型,但是,如果没有一套完整的与数字化相契合的内部生态机制,高效服务客户、建立外部生态都将是无源之水、无本之木,无法在银行内部形成流转。因此,在做好风控、把好安全关的基础上,银行数字化需要首先建立支持数字化的组织架构和人才机制,培养和鼓励内部创新文化。同时,需要构建企业级业务架构与技术架构,形成双螺旋驱动。业务架构是从业务视角出发,将业务流程、产品和体验组件化;而技术架构则从技术视角出发,实现系统平台化、松耦合、面向服务,形成众多独立的微服务,同时通过数据湖的集中存放和管理,构建数据共享机制,为跨部门跨团队的创新提供基础。业务与技术、数据与服务相辅相成、互为促进,通过业务协作化、技术平台化、数据协同化、服务共享化,搭建支撑数字化发展的“乐高积木”。 


银行数字化的第二个层次是客户生态。在这一圈层上,银行产品和服务要以优质的体验感为客户创造价值,并在银行实现效率与成本的统一。银行需要挖掘客户的潜在需求,并从端到端的客户旅程出发,采用设计思维和新的交付流程,力图解决客户的痛点问题。银行要在消费、理财、信用、跨境等各种产品和服务中进行无感化场景融入,提高客户转化率、缩短处理流程、增加自助服务尤其是移动端应用,从而提升客户体验和忠诚度,同时进一步释放人力资源,实现企业效率与成本结构的最优化。 


银行数字化的第三个层次是外部生态。它通过金融科技提升效率,联结场景和产业合作伙伴,聚合形成有机生态整体,合力为客户提供高定制、多样化的金融解决方案。从实质上讲,构建外部生态是主动找到银行数字化发展中的缺陷,整合在该环节具有比较优势的机构,通过协同作用消除短板,用专业化分工的方式化解自身经营瓶颈,同时通过最大化自身优势业务的产能,形成规模效应,达到成本、收益和风险的优化平衡。目前来看,银行业的短板在表象上主要体现在技术和场景的缺乏,因此才形成了业界对Fintech和场景的热捧,乃至产生了一些舍本逐末的现象。为了正本清源,在我们讨论的银行数字化中,Fintech只是外部生态的一部分,大数据、云计算、人工智能、区块链、物联网和虚拟现实等技术都只是手段而不是目的。未来,如果有银行能够在技术上走在同业乃至整体经济前列,那么它将既不必在外部生态中引入Fintech,反而可以向其他银行和产业伙伴输出科技能力,换取其他资源和业务合作。 


03


银行数字化的问题与痛点 


在银行数字化转型过程中,数据治理、业务流程、工具与技术、管理与聚合这四个领域既是银行数字化创新的主要发力方向,也是亟待解决的痛点之所在。 


在数据治理方面,银行坐拥金融资产和交易的海量数据,具有天然的优势及屏障。在银行数字化的道路上,数据方面的工作可能是最早启动的;然而时至今日,数据治理方面的问题却始终是最为迫切的。究其原因,最初的银行数据库建设往往只是为了满足监管和报表报送的要求,数据仅仅是银行经营过程中的“副产品”。由于不同监管部门有不同的监管口径,导致银行内部数据往往依部门和条线而割裂,数据质量参差不齐,缺乏统一的规范和治理体系,难以综合利用、实现从“业务数字化”到“数字业务化”的转变。 


在业务流程方面,从狭义上看,主要表现为简化手续、缩短时间。例如,少填单、少盖章,减少录入项目、少报送材料,以及“购物车”式交易,等等。更加广义的业务流程则应该将涵义拓展到银行需求分析、产品研发、渠道获客、风险评估、报价成交、支付结算、服务运营、管理处置等银行产品和服务全生命周期的方方面面。在经历了前几年反复压缩对客业务流程之后,银行的狭义业务流程优化空间已经很小了。银行重塑业务流程的重点已经转为精准地发掘用户所想、敏捷地响应市场需求。目前,商业银行以业务为中心、以部门为本位的传统管理理念仍然存在,导致很多银行对客户体验、端到端业务流程的梳理阻力较大。部分银行仍或多或少地使用“烟囱式”的IT系统,“大中台、小前台”的架构改造难度较大。 


在工具与技术方面,尤其是金融科技,近年来得到了银行的高度重视,发展较为迅速。未来,一方面,数字银行应进一步把最新的技术吸收到原有的业务流程中来,提升工具效率、易用性和精确度;另一方面,数字化银行应该形成一整套精细化的技术工具体系,如果把银行比喻成一条工业生产线,数字化时代的工具体系应该是无所不在的探测器和计量仪,实时侦测银行产品与业务的运行情况,使其成为银行内部管理的抓手,为调整业务方向、优化业务流程提供指引。 


在管理与聚合方面,内部管理是银行数字化最根源的问题。一些银行现有的组织管理制度对数字化创新试错的容忍度较低,难以有效支持数字化转型战略的推进。大多数传统商业银行仍然执行层级分明的金字塔形管理机制,各部门各条线的垂直化管理使得部门墙林立,各部门拥有自己的系统、流程和数据,部门权利扩张高于全行利益考量,跨部门、跨条线协同机制欠缺。在外部生态聚合方面,大多数银行都在一定程度上卷入了生态聚合的大潮,但是不同银行之间,其生态定位和聚合能力则差异巨大。以微众银行、网商银行为代表的新兴互联网银行,他们聚合了生态圈里的多种机构,创造了诸如微粒贷的“爆款”产品。与互联网银行相反,传统商业银行构建生态聚合的能力往往相对不足,缺少强有力的中台服务以应对市场的快速发展和产品的迅速迭代,大多数是以参与者的身份加入到其他生态当中,充当低成本资金供给方的角色。 


04


银行数字化转型的路径选择 


数字经济的发展引致市场供求关系发生巨变,为适应新的客户需求模式,作为供给侧的银行必须随之进行调整。然而,不同的银行其数字化转型的最优路径却不是唯一的,要综合考虑其资源禀赋、历史沿革、发展状况、经营理念和组织文化等,尝试新的商业模式,循序渐进改善体系架构、培养核心能力。 


根据我国目前银行业的市场结构和数字化发展现状,我们提炼出两个维度来推演银行数字化发展的差异化路径。第一个维度是商业银行的资源禀赋,主要表现在资产规模上,同时也包含信息系统水平、技术研发实力和人才队伍建设等方面。第二个维度是商业银行的开放程度,主要考虑银行与外部机构在数字化领域的合作,是否充分地与金融同业、互联网金融公司、金融科技公司和产业链合作伙伴形成生态系统,以及其在生态系统中对地位、重要性及控制力的诉求。总体而言,商业银行数字化创新通过资源禀赋和开放程度两个维度的不同,大致可分为四种不同的模式。 


数字化转型的第一种模式,是优质资源禀赋和较低开放程度(主要表现为在开放中对自身控制力要求较高)的结合,我们称之为“自建生态核心”,即银行在金融和产业生态系统中充当核心角色,通过建设开放平台,自主整合自身和外部资源,主动布局使客户与生态系统中的参与者相连接,促进服务效率和用户体验的提升。一般而言,要主导这种聚合,需要强大的科技技术实力和平台整合运营能力,以实现端到端的资源协调和部署,因此这一路径比较适合大型国有商业银行或资源雄厚的股份制商业银行;而背靠阿里巴巴、腾讯的网商银行、微众银行等互联网银行中的翘楚,则早已拥有了较为成熟的自主生态圈,可以归为这一路径的成功者。 


数字化转型的第二种模式,是优质资源禀赋与高开放程度的结合,可称之为“战略生态合作”型发展路径。如果说自建立生态核心发展路径是航母级银行以自身为中心、聚合生态圈伙伴,形成一个中心辐射网的话;那么战略生态合作型银行在金融生态系统中与合作伙伴的关系则更像一个“环”,即一般是平等合作的关系,通过联合金融科技公司与金融同业,使生态系统的任何一个节点都能够同时提供多家其他金融机构的产品,令客户享受一站式服务的便捷。这类路径比较适合全国性股份制商业银行和少数头部城市商业银行和外资银行。 


数字化转型的第三种模式,是较少资源禀赋与极高开放程度的结合。由于资源禀赋的限制,这类银行难以大而全地覆盖所有价值网络,因而专注于价值链中某一环节,打造特色功能。因为这很像实体经济产业链的垂直分工,因此我们称之为“参与生态分工”模式,这种模式对外部数字化赋能的需求最为旺盛。由于其允许“轻资产”运营的特点,因此比较适合新型互联网银行和使用开放银行方式经营的外资银行,对于规模较小的城商行和农商行,在监管允许的情况下这也可能成为一条不错的转型之路。 


最后一种模式我们称之为“传统细分深耕”型,它是弱资源禀赋与低开放程度的结合,即战略重心放在借助本地化优势服务某一类市场,进行深耕运作。一般规模较小的城市商业银行或农村商业银行可以选择这种路径,其实质是通过数字化手段对传统经营模式进行改造,比如可以把深入田间地头的信贷员获得的信息数字化、线上化,使用纳入本地特征的专用人工智能模型进行分析和风控,为当地小微企业和农户提供定制化、差异化的金融服务。 



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