外来财务经理如何在“混乱”的民企立足?

2019-09-15 08:18 78569

一民企老板高薪从一正规的大型企业挖来一财务经理,刚过半年后,这个外来的高级人才就和民企的老板发生了激烈争吵,最后不得不愤然离开这家当初盛情邀请他的民营企业。

一民企老板高薪从一正规的大型企业挖来一财务经理,刚过半年后,这个外来的高级人才就和民企的老板发生了激烈争吵,最后不得不愤然离开这家当初盛情邀请他的民营企业。


财务经理和老板争吵的原因


老板很生气,财务经理来这里很久了,但至今老板都还不清楚自己做的那些项目哪些是赚钱的,哪些是不赚钱的,而且整个公司是否盈利,财务也提供不出明确的数据来。


财务经理也很生气,这个家族企业太乱了,七大姑八大姨占据着企业各个要害部门,自己来这里之后,已经尽了很大的努力,制订了很多财务规章制度,但总是改变不了管理混乱的状况,大家都不照章办事。业务流程和财务对接不上,财务上想要什么数据资料都困难。在会计核算上,也只能是收到了款,或者付出款了,才知道有什么事项发生,而且还无法知道具体是属于什么项目的。财务核算根本就无法及时完成,报表更难做出来。


上述情况在很多民企中都出现过,只不过多数没有出现这种极端的情况而已。为什么老板从外面请来了高级财务人才,最后却得到这么个结果呢?


通常,民企的老板大多数也明白,自己的家族式管理,的确有很多不规范之处,他们也期望自己的企业能够像正规企业那样正常运作,尤其是那些发展到一定规模的民企。所以,他们也很想从外部招徕懂规范化管理的人才,来协助企业进行规范化管理。


但如何找到合适的人选,对他们来说却很困难,因为从老板自身的能力来看,开拓能力、战略决策能力、以及如何赚钱的方法全都具备,但人无完人,在某些专业方面,他们也有很多不精通的地方,尤其是在财务方面。多数老板是精通业务的,也正是因为对业务的精通和对市场的准确把握才使得他的企业迅速发展壮大,但对财务,他们大多数都不甚了解。如果老板能够精通财务,他也就做不了老板了,个中原因很多人都能想明白。正因为如此,在对外招聘规范化管理人才方面,他们自己根本就无法准确把握。


那么该怎么办?


最常规的做法,就是到那种大型的规范化的企业里面去挖人。比如很多大公司找高级财务管理人才,就直接到“四大”去高薪挖人。因为这些在正规的企业里面做过的人,必然懂得如何进行规范化的操作,他们只需要把正规企业的规范做法照搬过来,就能对民企的管理做出有效改善。这也是很多在外企工作过的人才到民企很受欢迎的主要原因。


相信很多在正规企业做过的人才到民企都能做得顺风顺水,但也有例外,比如前面说到的那个财务经理。


为什么会出现这种情况?


一方面,因人而异,不同的人实际能力是不同的。


一般而言,在一个正规企业里面,做什么都是有章可循的,从领导到员工,大家都自觉地照章行事,很少会出现民企的那种混乱局面。而一个新人到正规企业后,从一开始接触到的都是这种有条不紊的操作流程,很少碰到需要他自己想办法、自己拿主意做决定的情况,这样,他在这里所掌握的规范化的东西,基本上都是别人创造的,而很少有他自己的东西。如果这个新人不懂得辩证地吸收,一直照猫画虎,最终,虽然他掌握了很多套规章制度,但却只能照搬照抄。而现实当中,每家企业都有不同的具体的情况,都存在着各种不同的具体问题,如果不懂得根据实际情况及时进行调整,只是一味地照搬照抄的话,就很难解决实际问题,也很难做出实际成绩来。 所以做老板的,不能只因为他是正规企业里面出来的人,就认为他能解决自己企业里面的问题。还得用自己企业里面的实际问题,去鉴别他是否具有解决不同问题的实际能力。


另一方面,是工作方法的问题。这里就要说到“外来财务经理如何在混乱的民企立足”的问题了。


如前面所述,显然是这个财务经理的工作方法有问题,他没有分清轻重缓急,没有先解决主要矛盾,这是他失败的主要原因。如果始终不知道自己做的各个项目是否赚钱,即使我们自己是老板,也绝对无法忍受。这个财务经理只知道按照规范化企业里面的操作流程去逐步改变,却忽略了最重要的也是必须首先解决的问题:财务核算和财务报表,包括内部项目核算。


一般财务人员都知道,到一家新企业里面就职,第一步就是要能够在规定的时间范围内,及时提供老板所需要的财务数据,能够做到这一点,基本就算过了第一关的考核。老板对财务的最基本的要求,也是能够及时提供经营当中的各种数据信息。


财务主导的公司经营分析


当财务人员做到一定职位(如主管、经理、总监,总之是财务部门负责人)之后,就需要负责召开每月经营分析会议。那么我们做为财务部门负责人,在召开此会前需要注意的一些事情以及如何召开,谈一下我的看法。


月度一般公司财务报表的出具时间基本在15号之前,或10号左右。而经营分析会议一般在财务报表出来之后两三天内就要召开。所以我们要对公司上 月经营情况的变动有进行快速的分析,观其异常情况,探其深层原因。说起来好像很复杂,其实平时对公司的运行情况有较多的关注,这方面的异常情况还是可以提 前得到信息的。比如上个月的销售额、回款额、材料价格变动、产量、销量、特别发生的专项费用。


其实上面提到的这些信息,我们根据之前对公司运营情况的了解,还是大概可以预期到相关指标的变化。那么在进行经营分析时,就要有针对性的。仅是泛泛对比数据,而不反映实质东西,就会显得空洞。另外,在一般企业的经营分析也不会用到太多很高深的分析方法。


另外,一般也不需要像外部证券分析师那样进行一系列复杂指标的分析。有位老兄,做分析时列了一大堆的比率指标。我问他老板看了如何,他说老板没有反应,因为并没有太多实质、系统的深入分析。


此外,在做经营分析过程中或之后,要与相关业务部门进行了解,证实你分析结果是否有偏差,来对分析报告进行校正,来避免仅从数据分析而得出错误评价。


举个例子,比如我们分析上个月的销售量,如果你分析不全面,仅从总量上分析本司自主产品销售情况,且做出了分析图示,显示销售量大幅减少,就得 出上月的销量大幅减少的结论。当你与业务部门沟通后,可能会得到如下信息:由于本司上月来料加工产品较多,自主产品销售减少。那么这时分析评价就不一样 了,分析角度又不一样。这时就要及时调整分析报告。否则在经营分析会上当你做出不当的评价时,相关部门会认为你不专业,老板认为你分析内容没有深入,财务专业威信就大打折扣。


那么一切准备就续后,就是召开经营分析会议了。我的建议是制作成PPT形式,很直观。生动的PPT,再加上你专业的分要点评,我相信会议效果会好很多。


那么有人可能要问,做到这些是不是就可以了呢?我的答案是“NO”。这还得从几个层次来说,如果你所在企业之前没有召开分析会议,那么虽然现在 分析的还不是很全面,分析内容也不是很深入,但至少已经迈出了成功的一步。几个月后,你就要对分析进行总结,要有实质的东东,要深入进去。这很大程度上来 源于你对分司业务的了解,相关部门运行情况的了解。因为这两个阶段,当你分别做到时,老板也会慢慢提高他对会议的要求。运行上大约半年的时间后,可能老板 就会提出更高的要求,什么要求呢,就是要对分析公司存在问题要有跟进,解决。不能只提问题,会开了,问题照旧没有解决。下次开分析会时相关部门要对上月问 题解决的一个跟进结果进行回复。这样一步步的,通过总结,提出问题,解决问题,会议才有成效,公司才会一步步,一点点的在改进。


另外提到的一点,就是可能有不少公司(非上市公司)老板不太愿意让太多人知道公司利润,那么财务就要避开这一点。

来源:管理会计知识汇,作者:张秋利。

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标签: 民企 外来 财务 
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