影响走出去的企业兴衰的原因有太多。对企业来说，逆境不仅是灾难，更是及时的提醒和有益的启示。能否积极求变，主动在低谷中寻找到市场突破点，或许就是东山再起的企业和一败涂地的企业最大区别所在。

意大利有一家饭店，开在了很偏僻的地段上。这里客流量很少，也很难找，因此生意很不好。老板在路边做了很多指引的牌子，也在报纸上打了很多广告，可是效果都不明显。

一天，老板上小学的女儿告诉他，他和同学打赌，说同学一定找不到自己家饭店的位置。老板突然眼前一亮：“对啊，不好找也是一个特色啊，干嘛不开一家最难找到的饭店呢?”于是其把自己的饭店包装得很神秘。从外部装修到里面的设施，再到菜色与服务，都带有神秘色彩;而后改变广告内容，以神秘饭店的卖点来吸引喜欢新奇的年轻人，让大家主动来寻找这家饭店，以寻找为乐趣，使就餐融入了非常多的娱乐元素，结果生意异常火爆。

海恩定律告诉我们，一次危机事件后面隐含着29次未遂事件，隐含着300次差错，隐含着1000次隐患——这1000次隐患，才是使企业陷入困境的全部原因。中国古代的哲人也说过“千里之堤，溃于蚁穴”，企业很难控制住一切不确定性。

只有经历过困境的企业，才会更成熟地处理危机，将危害控制在最小的范围内。危机处理得越恰当，就越可以使企业损失降到最低。越是在危机时刻，就越能展示出企业的整体素质与综合实力。

许多企业和企业家在扭亏为盈，走出困境。那么，企业能够扭转逆境的思路究竟是什么?

企业管理者的软思维

为什么中国企业的海外投资会屡遭败绩？各种“水土不服”的托辞是不是足以解释失败的原因？本文分享企业在海外并购中应该掌握的“软思维”，给中国企业提供参考。

自从2011年底缅甸单方面宣布搁置以来，中国电力投资集团（中电投）投资36亿美元的密松水电站至今仍无复工迹象。除了政治博弈，水电站本身的环境软肋也是投资被搁置的主要原因。缅甸政府称，密松水坝会破坏环境，影响某些鱼类的生存，也会淹没大片森林，影响下游水情；同时，坝址位于地质断层，地震时会有垮坝危险……

中电投这一案例只是冰山一角，众多中国企业的海外投资都经历了类似的悲惨过程。比如，北京首钢在秘鲁每年都遭遇的工会罢工；中国有色集团谦比希铜矿2006年遭遇的劳工袭击中方经营者事件；科蓝煤矿在非洲煤矿被收回事件等等，不胜枚举。

归根结底，问题在于中国企业管理者在国内已经习惯了强势，即便到了海外也往往依赖于中式“硬思维”，却忽略了海外投资所必需的“软思维”。

所谓“硬思维”，是指在管理层决策时，过度依赖政府或者消费者等单一利益相关方来制定企业战略和管理机制，并没有充分考虑到员工、商业合作伙伴、非商业关联机构等利益相关方诉求的一种决策方式。这种方式在国内特殊的政商环境和社会现状下适用，但是在政治体系和社会结构均明显有别的海外市场，这种决策方式往往会造成企业与多个利益相关方的冲突。

而与此相反，“软思维”则是管理层决策时综合考虑员工、政府、顾客、投资者、供应商、NGO、社区、科学和教育团体等多个利益相关方诉求，避免过度依赖其中一方，平衡多方利益的一种决策方式。

应激速度

柯达与诺基亚这样的国际巨头，就是因为在新技术带来的逆境中反应迟钝，最终渐行渐远。他们的衰落，难道是因为不懂技术与市场?不重视创新与变革?至少在纸面上这是不成立的。

然而当逆境来临之时，企业大都把变化看做一种威胁，而把生存当做目标。如果企业过分依赖一种制胜策略，那企业就不会很快进化。每一个公司在初创时期都是快速求变的，但后期的成功宠坏了大多数企业，它们由于过于迷信自己的“一招鲜”，从而变得过于臃肿和死板，丧失了应对逆境的速度。

逆境中速度的价值更是无可比拟的，其能为组织换来比真金白银更为珍贵的——时间，同时带来超乎想象的强大力量。

在困境中，往往时间拖得越久，局势对自身就越加不利，因为逆境中随着时间的拉长，企业和市场对其信心会逐渐递减。而逆境中不利的变数，受环境影响也会逐步大增。遭遇困境时，企业往往会要求全体同仁共克时艰，但实际情况却是，等待困境过去的企业要付出的代价远大过主动快速走出困境的企业。

某种程度上，困境可能是一个客观的存在，无法掌控与逆转。但其实，危机与困境的长短更多是取决于自身的态度与行动。逆境中拥有敏捷的速度，可以获得与竞争对手的相对竞争优势，自然就降低了自身的风险。

有效的势能营造与利用

在经营活动中，有效的势能营造与利用，可以把企业带入“幸运循环”当中。这种“势”不仅可以打击竞争对手，对强化组织成员信心，提高士气更为有效。孙武所谓的“不战而屈人之兵”，从某种角度来讲，就是运用势能营造出的一种心理战术，对方则在这种势能的压迫下丧失斗志，继而顺降。

在逆境中，通常都是一股负面的势能在对我们产生作用，此时如何保持头脑的冷静，把对自己不利的“势”扭转过来，是逆境中的领导者最可贵的智慧。

1996年沃尔玛登陆中国时采取的就是这种策略。因为感受到沃尔玛的威胁，本土零售企业纷纷酝酿抵制，甚至计划打垮沃尔玛。沃尔玛知道，中国零售企业的实力虽然不强，但数量众多，自身不熟悉当地环境，加之当时中国加入WTO后有很多对本土企业的保护等对自己十分不利的条件，交手后很可能与竞争对手陷入胶着，这对于远道而来的沃尔玛显然不利。

于是，其采用强势策略，以一个巨鳄的姿态出现，强势、果决。这样的策略对竞争对手、供货商，甚至是消费者所产生的影响都非常深远、巨大。表面看起来低调内敛的沃尔玛在与竞争对手、合作商的交锋中占尽先机。其强势特征也给消费者留下了一个货品齐全，价格低廉的印象。

出奇制胜

在逆境中能够使局势迅速发生逆转的方法恐怕只有不走寻常路，出奇制胜了。但是基于艰难的客观环境，可行的奇招不仅很难找到，更存在巨大的风险。此时企业领导者对市场的了解与发散性的思维创意就显得很重要。

当年雀巢公司的巧克力产品在印度市场的表现一直不佳，主要原因是当地气候炎热，销售巧克力的杂货店铺多把商品陈列在露天环境下，导致巧克力在40度以上的高温暴晒下液化。融化后的雀巢巧克力和其他廉价巧克力几乎没法分辨品质，因此，价格处于高端的雀巢巧克力自然失去了竞争优势。于是，雀巢印度公司的执行长在糖果部业绩不断下滑的情况下想出了一个奇招，液体巧克力诞生了。在炎热的印度，这一糖果产品为雀巢公司带来了70%的业绩增长。

资源整合 借力打力

出走伊利，创立蒙牛初期，牛根生手头资产不过几十万元，员工不过十几人，没有任何生产设备与奶源等乳品行业入门的必须条件。这对行业进入门槛需要上千万的乳品行业来说简直是不可想象的，同时又有同行的致命打压。

而牛根生则采用整合资源的做法，聚集了大量资源为己所用——没厂房，没工人，就找其他乳品企业搞合作，对方生产，贴蒙牛的牌，利润分成;没钱买设备就以有限的资产作担保赊购设备，而后以赊来的设备作为抵押再贷款经营;没有品牌知名度就借内蒙古当地知名企业的光，以很少的广告投入坐顺风车，同各龙头企业站到一起;没有奶源就发展培育奶农进行合作，让成千上万的奶农为蒙牛工作，自己不用养一头牛。

从创立时的几十万元资产起家，牛根生绝对是一位资源整合的高手。逆境中，依然能够借力打力的企业家，无疑最具备抗逆境能力与智慧。

坏事变好事

文章开头说的这家店不仅化解了不利的局势，更巧妙地将劣势转化为相对的优势，精彩地诠释了“以患为利”的精髓，由此不仅走出了困境，更给饭店带来了丰厚的利润。

可能我们会想，在困境中能够化解危机本已经很困难了，再让危机为己所用岂不是更加困难。其实，把坏事变成好事也是一种能力，关键在于企业是否能够有足够的想象力和勇气去这样思考。

来源：中国走出去