海尔深耕用户群体的开放式创新模式红利渐现，以及互联网转型模式的探索也进一步得到市场的肯定。

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从1985年抡起锤子当众砸冰箱开始，海尔集团首席执行官张瑞敏身上就贴上了非常鲜明的“变革”标签。这位已年逾67岁的企业家，从未停止对企业发展和管理哲学的思考，其管理思想在中国工商业界享有领袖地位。

在张瑞敏的带领下，作为传统家电制造标杆的海尔，近几年来都把劲儿使在了自我“折腾”上。因为张瑞敏信奉：“没有哪一个企业不折腾就能成功。”过去几年，海尔酝酿了“人单合一”、“企业平台化、员工创客化、用户个性化”这样的管理模式改革，遭遇了巨大的阻力和不理解。

但目前来看，海尔的艰难探索实际上正走出了一条逐渐清晰的通往未来之路。其深耕用户群体的开放式创新模式红利渐现，以及互联网转型模式的探索也进一步得到市场的肯定。

2015年，海尔集团全球销售额为1887亿元人民币，比2014年的2007亿元有所下滑，但利润从150亿元增长到了180亿元，同比增长20%。营收的下滑早在张瑞敏预料之内，他曾用“飞行中更换引擎”来比喻海尔在转型中面临的压力，“你不能硬着陆，可以减慢速度，但不能减到失速，同时还要抢时间把引擎换了”。

短短半年之内，国务院总理李克强就在不同场合，五次点赞海尔创业创新模式，称海尔“创业多年，童心未泯”。张瑞敏执掌下的海尔创新模式的探索，也成功引起了全球关注。

不断折腾的十年

2016年新年伊始，海尔宣布斥资54亿美元收购美国通用电气(GE)家电业务，成为中国家电企业迄今最大的一笔海外并购案。而在过去30多年中，GE曾是中国企业学习的榜样。如今这笔收购案被外界视为新旧交替的标志。张瑞敏和他的海尔模式，也越来越多地被企业界探讨和借鉴。

现在的海尔已经不能称之为是一个家电企业，而是一个互联网的平台。“互联互通新生态，共创共赢新平台，这个是海尔集团的目标。”海尔集团董事局副主席、轮值总裁梁海山9日在中国家电及消费电子博览会的一场演讲中谈道。

在梁海山看来，过去的转型堪称“痛苦”，但为何要坚定推动这样的转型，是基于互联网对于传统模式的颠覆及挑战。“传统的商业模式，从分工式到分布式，带来的是传统企业与用户分离，利益相关方之间进行利益博弈，它所造成的影响，就是创新慢，企业封闭的系统，无法跟上时代的发展。”梁海山说道。

海尔这场向互联网转型的实验可以追溯到2000年。当时，张瑞敏在瑞士参加达沃斯举办的世界经济年会，大会上的一句主题语“让我们战胜满足感”令张瑞敏影响尤为深刻。

从瑞士归来后，张瑞敏颇有感触地写了一篇文章，叫《新经济之我见》，其中谈到“不触网，就死亡”。“要求大家一定要触网，但怎么触？触到什么程度？怎么改变？现在还没有底，不过这个思想是早已经有了。后来我们又让所有的员工形成一个共识，没有成功的企业，只有时代的企业，如果企业跟不上时代，过去所有的成功都等于零，等于大家一切从零开始。”

2005年，海尔提出“人单合一”的管理模式，随后又启动了1000天的流程再造。

2012年底，海尔宣布正式进入网络化战略阶段，向平台型企业转型。

两年后，海尔进一步提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”战略主题，全面推动平台企业的转型和落地。

过去十年，海尔一直在不断试错的过程中积极探索互联网转型模式，如今已将自身定义为智慧生活解决方案全过程的资源整合者和服务提供商。目前，海尔已在三个方面发生了变化：第一是企业，从传统的企业转型成一个互联网企业，成为互联网的一个节点；第二是品牌，从过去提到海尔，大家联想到的是家电，现在提到海尔大家可以想到创客；第三个方面是员工，从雇佣者变成了创业者，每一个员工都可以在海尔平台上创业，直接面对用户，创造价值。

颠覆传统制造模式

在中国，“无人工厂”、“智能工厂”的概念被提及不少于十年，然而真正付诸实践的企业却并不多。工厂无人化改革不仅涉及技术和成本问题，由此释放的大量多余劳动力如何安置，也让企业伤透脑筋。海尔的互联工厂，历经了十年的历程，成为家电企业中执牛耳者。

梁海山在演讲中指出，海尔对制造模式的颠覆，就是要从大规模制造转型到大规模的定制，因为传统的大规模的制造产销分离，造成了目前产能过剩、库存高企、价格混战等难题。

海尔家电产业集团副总裁、供应链副总经理陈录城向时代周报记者进一步解释道：“2005年，海尔就曾提出实现零库存的目标，当前我们的库存是行业里面最低的，整个行业的库存是我们的30倍。家电行业的供应商改革，重点是去库存。目前我们互联工厂模式的探索，就是为了彻底消灭库存。”

据时代周报记者了解，目前海尔已经建成了全球领先的七个互联工厂样板，正在实现全产业链的透明制造，用户可以在网上欣赏产品诞生的每一个过程，可以参与货真价实的体验。

在需求端，海尔把顾客由消费者转变为可以通过网器进行交互的用户，创造有效的需求；在供应端，生产线上生产的每一台产品，都是有用户信息的，这台产品是谁的，都事先知道，实现有效供给。

“在这个平台上，我们前端和用户的创意、需求联系起来，后端和互联工厂联系起来，实现了用户交互和定制，以及用户全流程可视互联互通。这样一来，不仅实现了产销合一，供需匹配，也代表了海尔在互联工厂率先响应供应侧改革，同时还探索出了一条需求侧与供应侧相结合的道路。”陈录城对时代周报记者说道。

据时代周报记者当天在AWE现场了解，海尔家电定制平台众创汇，就是智能制造的优秀案例之一。曾有位年轻的父亲在参与海尔定制众创汇的平台交互时提出，能不能设计一款可以分区洗涤的“子母洗衣机”，这样不用专门购置第二台洗衣机，就能满足大人小孩同时洗涤的需求。他的设想很快得到了回应，经过一系列定制流程，最终完成“分区免清洗洗衣机”，而这位年轻父亲全程参与了整个定制过程，他的身份既是用户，也是该款产品的“创始人”之一。

海尔众创汇平台运营总监崔慧明在接受时代周报记者专访时表示，短短6个月的时间，众创汇的活跃用户已经达到了200多万。在此期间，由众创汇这个平台迭代出了300多个创意，并形成了五十几个方案，也产出了一系列的产品，而不断的迭代创造出了用户的极致体验。

在张瑞敏看来，企业的发展要经历三个阶段：首先是传统时代，客户即一切，谁有大客户谁就有品牌。大家追求质量好，功能强，广告强势，铺到全世界。第二个阶段是流量时代，谁流量大谁就是品牌，同样要靠营销、靠渠道。现在已经进入了第三阶段，用户资源时代。用户资源和流量不一样，用户资源其实就是社群。如果以你的产品为中心，在你周围聚起一个个用户圈，不仅可以使产品不断迭代，还可以创造新的价值。梁海山指出，海尔现在聚焦的是怎么把家电“网器化”，把原来的销售量变成用户量，再变成用户资源。

人人创客进行时

自1984年创业以来，海尔从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂，发展成为全球白电第一品牌，一直保持着“因时而变”的企业文化。

2015年，海尔集团全球销售额为1887亿元人民币，比2014年的2007亿元有所下滑，但利润从150亿元增长到了180亿元，同比增长20%。

营收的下滑早在张瑞敏预料之内，他曾用“飞行中更换引擎”来比喻海尔在转型中面临的压力，“你不能硬着陆，可以减慢速度，但不能减到失速，同时还要抢时间把引擎换了”。

眼下，海尔正在由“制造产品”的加速器变成了“孵化创客”的加速器。企业组织架构转型为生态系统的同时，海尔员工也从被动的执行者转型成为创业者和动态合伙人。在海尔内部，现在只有三类人—平台主、小微主和创客。

截至2015年底，海尔平台上有100多个小微企业的年营业收入超过1亿元，22个小微企业引入风投，有12个小微企业估值过亿元。在海尔内部，有1160多个项目正在孵化，有30亿元创投基金、1330家风险投资机构和4700多家外部资源为创客们聚集而来。海尔聚集创客成为平台，平台吸引用户形成生态圈。

据了解，通过整合全球资源，海尔实现了企业效益和社会效益的双赢，让创客在开放的平台上利用海尔的生态圈资源实现创新成长。

海尔家电产业集团副总裁、CTO赵峰向时代周报记者指出：生态圈的收入是一个衡量我们生态圈非常重要的指标。

“目前海尔‘U+’平台上的用户数已经达到了1.3亿。海尔生态圈的收入去年增长了600倍。”赵峰对时代周报记者说，“我们这个平台是开放的，对创客开放，对各合作方开放。这么多的创客、网友、粉丝，在我们平台上，共产生了800多项创意的项目，通过各种各样的海尔内部和外部联盟，以及外面的投资，一起投资了50多家初创企业，这里面包括了智能家居的一些资源核心服务，像O2O服务，传感器、人工智能、大数据等。”

来源：时代周报

作者：王媛