姜炎林1997年大学毕业后从事机械设计，1999年转做采购，2001年升为采购主管，“那时起我开始从事管理，起初是部分管理、部分做具体工作。”到了2011年，姜炎林从苏州博世调到杭州博世，从事供应链管理工作，正式与下沙结缘。

　　刚到杭州公司时，他遇到的最大难题是供应商质量问题。姜炎林说：“其间，我加强供应商质量意识与培训，所有供应商都被强制就我公司的质量要求进行培训，弄透我们的质量标准。然后淘汰了一批不合格供应商，引进有质量意识和质量控制工具的供应商。同时，在公司内部加强质量意识培训，做到不合格品不流出供应链。另外，我引进奖惩机制，对质量好的供应商给予合同价之外的奖励， 反之给予适度罚款。”

　　除了供应商结构优化，改进公司内部物流也是姜炎林到下沙后做的主要事情，半年后效果显著：在未增加任何人员的情况下，供应链相关部门业务能力增加了一倍（采购额翻了一番），采购总体成本下降12%。

　　姜炎林坦言当时压力非常大，“先说供应商结构的调整，很多供应商是和博世一起成长起来的，为博世的发展作了很多贡献，而且博世看重和供应商的长期合作。我和一些同事有时一天驱车好几百公里，看好几个供应商，观看现场，和负责人对话，查看工厂各种记录，然后一起评估如何改进优化，决定是定期改进还是暂停合作、停止合作。我们用同样的方法对待新的供应商，包括现场考核、对话、谈判、记录确认、团队评估以及改进跟踪。有很多事情，很辛苦，但大家现在回想起来很有成就感。”

　　内部物流改进上，姜炎林同样大刀阔斧地改革。“针对如何快速地把需要的零件交付到装配现场，当时特别成立了一个项目团队，专人进行物流和信息流、系统和作业人的匹配分析，然后提出改进方案，前后花了大约5个月，才有了公司后来的急件快速流程和绿色通道，使得现场急需零件的调拨，由原来26个工作小时降到大约5个小时。”

　　2012年9月开始，姜炎林还担起了糖果和食品包装技术总监的职责，担子更重了。

　　如此重压下，靠什么来减压？姜炎林这样回答：博世一直提倡工作与休息的平衡，这也是他们引以为傲之处。工作相对轻松时，可以给自己充充电，让脑袋放空一下。

　　人才培养和储备，对公司长远发展至关重要，他是怎么带团队的？姜炎林说：“管理者要学会倾听员工的声音、了解他们的想法，并以朋友的身份分享自己的想法，大家互相讨论、倾听，这使员工有了更多的参与及成长机会，使大家的想法更接近，同时更具有凝聚力。团队到了这个地步，就很容易带了。”

　　对于评上劳模，姜炎林说，他只是努力做好了自己的本职工作，这是企业员工应尽的义务。