财务领导力与企业变革——访埃森哲董事总经理王承卫
宗瓒 | 2014-02-12 15:30
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历经大型国企、跨国公司、成功民企的多重打磨，埃森哲董事总经理王承卫实践和体验过各种类型的财务变革，在从不间断的困境与窘迫中完成了一次次蜕变。
全球化、信息技术革命和《萨班斯法案》被美国上市公司认为是推动财务职能转变的三大巨人。随着全球经济一体化与外部环境的不断波动，国内企业的财务管理水平也面临着巨大的挑战。
在财务领导力引领企业变革这一话题上，不妨听一下埃森哲董事总经理王承卫——一个历经大型国企、跨国公司、成功民企多重打磨的财务舵手与管理专家的体验。
强势CFO
强生公司的CFO罗伯特曾说过，过去财务部门的业务伙伴关系更多的是被动的角色，现在已经变成一个主动的伙伴关系，关注着公司的全面事务。
《中国合伙人》里有一个经典情节。剑拔弩张的谈判桌前，成东青以一口流利的英文大段大段、精准无误地背诵出法律条文，坐在对面的美国人瞬间石化。“我在来时的飞机上,把这本书背下来了,这是我18岁就学会的技能。”
“快速学习和学以致用的能力，对一名财务人员非常重要。” 王承卫说。
这大多来源于工作的积累与磨炼。早在24年前，王承卫在北京化工集团开始了他的第一份财务工作，从最基础的出纳工作干起到财务经理，他在化工集团打下了坚实的财务基础；90年代初，当注册会计师还是个很时髦、新鲜的词汇，王承卫已经通过了专业资格的认证；之后，他先后在德勤会计师事务所、惠普咨询、大型民营企业里担当要职，目前任职于全球500强企业—埃森哲财务与企业绩效管理咨询的董事总经理。
光看一个人的发展履历那只是冰山的一角，对于一名合格的财务总监来说，工作范围绝不会单纯拘泥于财务部门，而是将财务领导力放在公司整体领导力的视野中来。
首开集团CFO秘勇曾公开表示，财务总监要想推行一些变革，让企业的整体绩效发挥作用，必须强势。王承卫把这种强势诠释为领导的执行力，其背后还有更深一层的理解，即如何做好一名合格的财务总监。企业发展是硬道理，一个财务总监除了要明白所在企业的战略目标和业务发展、市场需求之外，良好的沟通也是必不可缺的能力。
通常来说，沟通效果不好缘于以下原因：语言障碍、专业功底不扎实、性格缺陷。“国内企业的财务人员普遍偏内向，可对于咨询行业，尤其是一个需要沟通能力的行业，”王承卫说，“你不能寄希望于每个人都是财务领域的专业人士，只有善于用听众的语言表达观点，用通俗的说法交流专业的问题，才能达到预期目的。当然，除了通俗，语言的技巧也很重要。”
以“刹车”为例。公司大会上，公司领导豪情万丈、摩拳擦掌地表示明年要拿下50个亿元的销售目标，尽管对公司财务状况非常了然的CFO听来近乎是天方夜谭，但这种时候也不宜直接表示反对，而要采取迂回战术，从侧面提醒领导。比如先对提议作出无条件支持的表态，随即理性罗列出实现这一指标需要获得的全部资源支持，再一一阐述如何获得、通过主观努力哪些可以获得、哪些资源尚不能确定⋯⋯“当你把资源落实的情况讲出来，公司领导很快就能分析出事情的难易程度了。”王承卫说。此外，信任与协同也是情商的一种。“不管一个企业的性质如何，同事如果不信任你，你的财务工作就很难开展。”王承卫对信任最初的领悟源于1999年一部讲述北京市井生活的电视剧《人虫儿》。剧中老实巴交的古玩虫儿（李成儒饰演）身上的那种“您让我办事，我一定得给您办好了”的单纯劲儿给了他有关信任的真切感动。“被人信任是无价之宝。”斯普林特公司的CFO德林杰说，“我希望财务人员同自己的业务伙伴应该始终通力合作，并对业务事项负责到底，直至执行和监督。”一个封闭的财务部门是无法真正为企业服务的，对于部门间协同不佳的问题，王承卫建议从机制和技术两个层面着手解决：“机制上，公司整体战略目标与部门及个人目标密切配合，目标之间本身就具备高度的协同性和双赢与共赢属性；技术上，需要其他组织或部门配合的方式、时间频度和具体内容及标准等事先界定清楚，组织之间的协同就比较容易达成了。”
精细化管理
近几年来，制度和技术的进步让财务部门从传统的事后监督，逐渐向事前和事中转变，CFO比以往更加密切地参与公司业务模式的设计、调整、流程的改造和执行。
5月18日召开的第二届中国管理会计国际化人才建设大会，与会人员提到最多的几个关键词之一就是精细化管理。面对复杂多变的经济形势，这一管理理念俨然已经成为企业财务掌舵人的必然选择。围绕精细化管理的话题很多，尤以控制预算、现金流管理和创新最多被提及。
首先，如何充分利用预算对企业运营控制发挥真正作用，这是一个很大的命题。王承卫认为，预算的核心不是要控制钱，而是要控制事。“企业应该做什么事和做一件事需要消耗多少资源，这两个问题既要分开，也要关联。财务本身的主要职责就是控制企业的现金，但一味控制只会造成‘矛盾集中、引火烧身’，正确的做法是首先判断事情该不该做，再去考虑钱要不要花。”判断事情的可行性和考虑花钱的必要性这里面隐藏了一个共性问题，即标准是什么？通常来说，标准与企业的战略目标相关性很强，项目距其越远越应被搁置，越近越应该得到支持。但一旦进入博弈阶段，这里面往往又存在一个潜在的问题，即如果所有事情都符合标准怎么办？“这就追溯到设定目标时期，是否考虑到了企业具有与之匹配的资源，”王承卫说，“概括来说，理念上紧密围绕企业的价值创造是预算控制的前提；运行上建立奖惩分明的绩效机制是预算落实的核心；落实上高层要努力营造‘有功劳归下级、出过错上级担’的文化氛围是预算有效、切实实施的环境基础，否则谁会认真编写、执行并严格控制预算？”
对于追求安全性、流动性和盈利性的现金流的精细化管理，管理目标应是实现资金的可视、可控和可优化。可视即了解企业到底拥有多少钱、分布在哪里、于什么地方什么时点流出、流出后的效果如何等。作为一名经验丰富的财务总监，王承卫十分清楚企业银行账户的管理难度和重要性，这是企业非常重要的基础管理工作。可控即可准确把握企业的资金缺口，闲置的资金合理去调配，缺钱的时候合理去筹集。可优化即在发现内部资本发生资源错配时可以实现及时调整。“可优化还牵扯到一个很重要的概念—资金成本。应在企业内部建立资本是有偿使用的共识，要让资金成本概念深入整个组织，公司任何一项支出，包括费用和运营成本，都是‘投资’行为，要有成本和回报意识，这是财务管理精细化的重要内涵。”最后的话题，也是一个永久不会过时的话题—财务创新。王承卫认为，企业的创新应该从企业整个资源管理的视角进行思考，这里指的整体资源包括了资本资源和财务管理资源。
在企业的每一个发展阶段，内外部融资都是一个无法回避的话题。“中国市场不缺钱，这一点全世界公认，但很多钱却总是对应不上好的项目，好的资本也就无法向好的企业、好的项目倾斜，从而导致整个社会的资源错配。”在王承卫看来，融资不该只是财务一个部门的事情，而是需要整个公司业务部门的共同参与配合。“融资的压力应该在内部实现良好的传导，这是一种良性循环，比如对企业信用评级的维护，只要这点做好了，融资难度就会大幅下降。”作为近年来管理资源上的一个明显趋势，财务共享已在很多发达国家及企业发展成熟，但在中国才刚刚起步。“目前很多企业探讨最多的是财务共享中心和管理外包等话题，从创新角度来看，财务共享应从更宽广的视角看待内部资源的配置问题，比如把重复的资源标准化，把稀缺的资源共享化等。”
当然，精细化管理需要考虑企业管理的成本效益。精细化固然好，但无限精细化只会带来巨大的管理成本，这需要根据企业的不同规模、不同发展阶段、不同行业以及不同特点，围绕企业的战略目标，找到一个平衡点。
随着经济全球化和资本市场的繁荣，财务管理面临的外部环境更趋复杂。以财务领导力推动企业的精细化转型，是落在每一个财务管理人员肩上的光荣使命。
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