■CUBN记者 孙先锋 北京报道

　　在探索中国经济发展方式如何转型中，中国企业似乎寻找到了一条新路径——高效运营。

　　5月28日，安永在最新调研报告“驾驭盈利性增长，应对中国生产率挑战”中指出，未来10年,运营实践的改善可能会成为提高生产率收益的最大推动力。

　　报告发现，受访者中盈利能力最强的企业都拥有一些共同的特点,即在运营效率方面取得成功。而实现高效运营在中国则是提高生产率的关键。此项报告共有来自1700多家在华企业的首席高管和高级经理参与调查。

　　“目前经济界普遍认为，中国经济为了保持增长态势、避免所谓的中等收入陷阱(middle-income trap)，必须提高生产率。虽然政府已经通过某些政策敦促企业提高生产率，但在未来几年，其监管力度只会增强不会减弱。”安永大中华区咨询服务主管合伙人黎俊伟表示。

　　高效运营提高竞争力

　　据了解，安永报告旨在探索中国企业是否准备好应对生产率提高的挑战，以及高绩效企业应该在哪些关键领域采取措施，让生产率更上一层楼。

　　报告指出，高绩效企业应在长远的战略规划，标准的运营流程，严格的内部控制，有效的劳动力规划和强大的科技基础架构等五个运营领域中具有较强或较成熟的能力。

　　“这五项运营实践与高利润率之间存在高度相关，因此，也将成为那些亟待改善生产率企业的重要关注点和着力点。”安永大中华区咨询服务主管合伙人黎俊伟表示，“值得欣慰的是，我们通过分析发现，基于上述领域的改善并不需要大量的资金投入，却仍然适用于不同的企业和行业。然而，这些改善措施必须得到领导层的大力支持和持续参与，力求通过变革推动生产率的提高。”

　　他补充说，“企业的各级领导者必须开始考虑应该怎样尽快构建和实施相关能力，以应对生产率提高的挑战。”

　　随着中国市场竞争的日益加剧，不同企业间的绩效差距可能会持续扩大。在一些行业中，例如汽车和机械制造业，企业的整合已经在平稳进行。

　　对于企业而言，生存与成功都将取决于生产率的提高，这可以通过一系列整合的、有针对性的运营改善计划来实现，从而促进年复一年的业绩改善。

　　黎俊伟总结说，“这样的挑战已不再是单纯依靠降低成本就可以应对的。如果企业希望保持盈利性增长，就必须着重改变经营方式，这包括在管理方式、运营实践、科技的创造性运用、以及业务创新等方面推行更深化和更持久的改善。”

　　安永合伙人张小平表示，“从调查中我们发现，高绩效企业已经采取广泛的变革举措提高生产率，同时他们非常重视变革的战略一致性和在关键领域的落地——运营流程标准化，严格的内部控制，有效的劳动力规划和坚实的科技基础架构，都以支持持续的盈利性增长为出发点。”

　　安永的研究发现，企业在某一运营实践方面的优异表现并不代表其利润率也会令人满意。实际上，当安永对领先企业在六项竞争领域的每一个得分加权平均后，发现每项竞争领域的影响权重是惊人的相似。

　　“我们发现，调查中盈利能力最强的企业，在平衡各竞争领域方面也处理地相当有效。能否实现适当的平衡，取决于企业的行业细分、自身的发展阶段或其他特定情况。”安永咨询服务大中华地区研究与咨询报告的主要负责人袁人杰表示。

　　例如，在消费者服务业，就应该考虑消费者自身的消费能力，而对于纺织品制造业而言，他则认为，应该把供应链的流程管理作为重中之重。“这是因为在产品差异化程度很低的情况下，成本控制就成为更重要的因素。”

　　报告指出，成功企业的共同特质在于他们为提高生产率制定了一系列系统的、全面的战略，既为生产率提高奠定基础又能相得益彰。简而言之，他们制定并且实施了一个清晰的变革计划。

　　袁人杰认为，上述能力是企业可持续优势的一种体现，但是随着未来几年竞争的愈演愈烈，即便是成功企业也必须突破现状，将这种能力发展到更高水平。言外之意，企业必须摆脱过去那种“头痛医头脚痛医脚”的零散式改进方式，转向更为积极进取的、以转型为导向的变革力。“尤其对于那些运营实践仍然相对落后的企业而言，这点尤为重要。”袁人杰这样认为。

　　流程优化最关键

　　调查中，安永发现在受访企业中，企业的盈利能力与少数几个关键运营实践的成熟度高度相关。这五个最关键的领域是：长期战略规划，运营流程标准化，严格的内部控制，有效的劳动力规划和强大的科技基础架构。

　　“有效的战略规划能够榜上有名并不意外，特别是在组织协调方面。而其他四项关键实践（运营流程，内部控制，劳动力规划和科技基础架构）则构成了企业业绩和增长的坚实后盾，也是至关重要的。”张小平介绍说。

　　为了取得并保持成功，企业必须了解应具备何种能力才足以在行业中独树一帜，然后，再确定优先事项以及相关行动步骤，进而将战略转化为可衡量的变革措施。这便有了企业的长期战略规则。

　　接下来，有了想法，最需要的是付之实施，而这一过程中的顺畅程度则决定其竞争力。

　　在竞争激烈的运营坏境中，端到端的运营流程标准化可以帮助企业提高运营效率，从而以更低的成本和更高的质量击败竞争对手。特别是在中国市场，这对保持快速和可持续发展尤为重要。

　　调查中，安永引用了来自中国最大食品和饮品企业之一的首席财务官，决定对公司的长期规划进行改善的例子。随着产品种类的不断增加，该公司业务的复杂性已超出稳健规划的承受能力。同时，公司总部在满足这些投资支出的需求时也显得力不从心。

　　于是，该公司放弃了原有的多元化规划模型，转而采用基于驱动因素的规划体系和预测模型，并在业务单元、销售渠道和产品层面广泛应用。新模型的设计理念在于能够在长期战略规划、年度规划、预测和管理报告之间建立直接联系。该模型还整合了财务报告，便于进行长期规划基准评估以及投资组合情景分析。

　　企业还对预算流程进行了梳理和重构，将原先由任意业务目标发起的自上而下的行政措施，转变为由外部行业趋势和市场需求驱动的随机应变的执行流程。

　　这些变革让该公司第一次以整体且长远的眼光观察产品的市场需求变化，包括及时了解产品的销量和价格动向。该公司在规划流程和科技基础架构上的改善也大大增强了规划和决策的灵活性、精确性、执行周期和透明度。

　　同时，这些变革也在为规划人员减负，让他们得以从维护复杂的电子表格和数据源等机械式职责中解脱，从而有精力专注于分析能力的发展，如：运用what-if分析法。

　　同样的情形发生在两年前，一家外资房地产开发商委聘安永对其财务职能进行标准化和优化改进。“我们评估并重构了该公司财务部门的组织结构，并对交易流程（应付账款，费用报销，工资，收入核算）和报告流程（产品和总账报表交付等）进行了标准化处理。”张小平介绍说。

　　该公司通过避免分散财务交易造成的错误，减少了未核销现金，并最终改善了企业业绩；同时又通过降低人工对账数量，缩短了关账周期。同样重要的是，这些新流程为企业未来的扩张和发展提供了有力的支持。

　　张小平认为，流程的标准化可以有助于企业减少资源浪费，避免重复工作，纠正错误，从而在所有业务部门提高生产率。例如：供应商管理和采购运营的改善，可以帮助企业在削减开支的同时提高所购商品和服务的质量。

　　该公司在实施流程标准化的同时，还将商品化的流程向共享服务中心转移，实现了大幅的成本削减。在交易处理部门节约的成本高达40%，在报告管理方面节约的成本高达20%，财务部门的成本从原先占总收入的近2%降低到0.75%以下，“这的确是对生产率的重大改进。”张小平说。