执掌招行14年，招行成长为仅次于国有五大行的股份制商业银行，金融危机后露疲态，转型之路未尽

　　“人生的旅途，有命运的安排，更有内心的驱动。1999年来招商银行履新之后，巨大的责任感与浓厚的个人兴趣的结合，更是让自己成为这种永不满足、永不停歇精神的忠实信徒。”这是马蔚华在其新书《感悟华尔街》中的感言。如今，马蔚华即将停下脚步，卸下这份责任。

　　5月8日，招行宣布，马蔚华因年龄原因提出不再担任招行主要领导职务，卸任总行党委书记，由建行北京分行原行长田惠宇接任。次日的董事会上，田惠宇接替马蔚华成为招行执行董事候选人。如无意外，在今年6月马蔚华本届招行总行行长任期届满之际，田惠宇将接任总行行长一职。

　　马蔚华的离任，意味着招行一个时代的结束。

　　在过去的14年时间里，招商银行从一个偏安一隅的地方小银行蜕变成仅次于传统五大国有银行的股份制商业银行。如今，在招行枝叶繁茂、二次转型刚刚开始之际，马蔚华挂靴离去，颇有壮志未酬之感。

　　马蔚华对于离开招商银行是不舍的。马蔚华曾说：“我不会去别的银行，我把这个孩子培养大，倾注了全部心血。只要董事会、股东希望我留任，我还会继续干下去的。”

　　对于14年的招行行长经历，马蔚华给自己打的分数是“及格”，“大部分人都满意，还有很多挑战，没有让大家完全满意。”

　　有人说是马蔚华再造了招行，也有人说是这个时代造就了马蔚华。

　　“操刀”中国商业银行破产首案

　　海南发展银行在1998年关闭。坐镇央行海南分行的马蔚华出任海发行清算组组长，“操刀”中国商业银行破产首案。

　　“不知未来者无以评判当下，不知世界者无以理解中国，不知宏观者无以处理微观。”这是马蔚华十分欣赏的一句话，亦可为其14年招行履历的总结。

　　1948年生的马蔚华当过知青，恢复高考后1978年考入吉林大学。作为那个时代稀缺的大学生，马蔚华被分配到辽宁省纪委。

　　在这里，马蔚华遇到了将他领进银行监管这个行业的人：李贵鲜，他曾任国务委员、央行行长。

　　在跟随李贵鲜辗转辽宁、安徽之后，1988年，40岁的马蔚华跟随李贵鲜进入央行，历任行长秘书、办公厅副主任、计划资金司副司长。

　　1992年，马蔚华南赴海南，就任央行海南分行行长。

　　海南是唯一的一个省级经济特区，1988年从广东省剥离，当时热度更胜深圳。如今中国的地产巨头，比如潘石屹、冯仑等人，早年都曾是海南“淘金客”。

　　此时的海南泡沫还未显现，从央行总部调任海南这样的新兴特区，按照中国行政体系内的路线，马蔚华前途不可限量。

　　1994年，马蔚华两次撰文发表他对海南金融改革的看法，他的意见是，“加快海南专业银行的商业化步伐”，“成立地方商业银行适应海南发展建设需要”，“加强对信用社的管理”，让海南的资金配置通过金融市场实现。

　　随后的1995年，海南发展银行成立。

　　但海南地产经济泡沫随后开始破裂，海南的金融体系风雨飘摇。1997年，央行关闭了海南5家实质上破产的信用社，并将另外28家并入海南发展银行。同时，中国新一轮金融改革开始，存款利率被压低，海发行出现了挤兑。

　　美联储主席伯南克在华盛顿大学的课程中说，中央银行的重要作用就是防止挤兑这样的金融风险。

　　数百年前，英格兰银行做过；七八十年前，摩根做过，然后才有了美联储。但改革开放后的中国央行没有应对过。

　　海发行在1998年关闭，成为“中国商业银行破产第一案”，也是迄今唯一一例。

　　坐镇央行海南分行的马蔚华出任海发行清算组组长，媒体描述为马蔚华“亲自操刀”中国商业银行破产第一案。

　　但被忽视的是，这一风险事故出现在马蔚华任内。

　　北京一位金融研究学者说，这意味着马蔚华在央行体系内的仕途实际上走到了头。

　　2013年的3月，马蔚华仍然对此事念念不忘。他说：“我要是退休了，就写书。就写中国首例被关闭的银行的故事吧，惊心动魄。陈道明说了，我要是写，他就找人拍电影，他自己演。”

　　很快，马蔚华就在另一个特区——深圳——找到了另一份工作。此时的招行不过是一家总部在深圳的小银行，和中国大部分银行一样，被不良贷款逼到了墙角。

　　1999年，卸任央行职务的马蔚华乘机从海南美兰机场离开。

　　马蔚华多年后说，飞机起飞的刹那，“那是一种奇妙的情感交织，让人难以忘怀”。

　　上任伊始即面对挤兑危机

　　上任第一天，马蔚华接到的是沈阳分行发生“挤兑”的消息，每天有3亿到5亿元现金被提取。

　　马蔚华到招行的头两件事是处理危机。

　　1999年3月，就任招行行长的第一天，马蔚华接到的是沈阳分行发生“挤兑”的消息，每天有3亿到5亿元现金被提取。马蔚华在两天内调集了17亿资金，令沈阳分行24小时营业，平息了风波。

　　央行1999年下令商业银行停办离岸业务，当时招行是国内第一个试水离岸业务的银行，规模也最大，一旦叫停，很有可能引发挤兑。

　　马蔚华赶到北京，见了时任央行副行长刘明康。后者同意，不正式下达文件暂停这一业务，改为手抄件传达。招行通过打时间差化解了这一风险。

　　但这是非常态。常态的事情只有两件：化解不良风险，重塑招行业务。

　　马蔚华上任后第一次参加董事会，当时招行利润20亿元，他提出建议，减掉5亿元利润，用这个钱做坏账拨备。

　　当时的招行坏账多，利润是“虚拟利润”，但税务按照这个数字收税，股东按照这个数字分红，员工按照这个数字奖励。马蔚华问会计，“没这么多钱怎么还分？”会计人员说，只能先用信贷资金垫上。

　　“这样下去银行还有什么前途？”马蔚华质疑。

　　这种大幅核销不良资产的行为持续到招行上市前夕。从1999年到2001年3年间，招商银行一共从盈余公积金、利润和股东权益中拿出了近40亿元用来核销不良资产。

　　从老股东兜里掏钱并非易事，2001年招行管理层建议董事会放弃2000年利润分配，损耗74亿元权益核销坏账，增加拨备，董事会“争吵得一塌糊涂”。

　　马蔚华说，这都是非常难忘的经历。海发行和上任招行之初的几件风险事件，或许影响马蔚华此后的决策。

　　马蔚华的这些举措都得到了时任招行董事长、招商局掌门人秦晓的支持。

　　在核销冲减坏账、增加拨备的同时，马蔚华也将“风险”这个概念刻印到招行体系之中。

　　这一时期，资产质量管控得好，经营稳健的北京分行行长陈小宪被任命为副行长，协助马蔚华抓资产质量，而一些不良率上升的分行行长被免职。

　　多管齐下之后，2001年，招行的不良率从1999年的19.5%降低到10%，贷款余额从797亿元增加到1297亿元。

　　“放弃”对公业务，主攻零售

　　马蔚华告诉分行行长们：不做对公业务，今天没饭吃；不做零售业务，明天没饭吃。

　　在各种数据之外，外界更为熟知的是招行业务层面的变化。在这一层面的变化中，已经超过50岁的马蔚华对新技术和新潮流的把握能力令人惊叹。

　　2000年开始，马蔚华开始大力推广业务网络化。

　　互联网大浪开启，给了网点少、市场占有率低的招行可乘之机。互联网使得银行在一定程度上减少了对物理网点的依赖，在实现通存通兑、一号管理方面也变得更为便利。这是马蔚华找到的中小银行的出路。

　　网络化还带来额外的影响，即招行目前为外界称道的“高端客户”。

　　马蔚华说，网点少，网络业务发达，给招行带来了三类客户：大学生、城市白领和有钱人。

　　网络化给招行带来了个人客户和存款，但在另一端，招行在对公业务方面如何与四大行匹敌？

　　马蔚华的想法是以零售业务为核心。

　　2004年，招行启动了零售业务转型。这一在当时看似大胆的想法引发了基层很多行长的疑虑。

　　对公业务的模式是喝酒拉关系给回扣，零售业务就靠拼服务和品牌。马蔚华告诉分行行长们：不做对公业务，今天没饭吃；可不做零售业务，明天没饭吃。

　　这一年马蔚华提出，做中国最好的零售银行。

　　马蔚华在招行14年中，招行净利润的复合增长率为27%。但在2004年之后的一段时间，招行的复合增长率一度达到50%以上。

　　在零售银行方面，招行的金葵花等业务也变得家喻户晓，中国第一零售银行的目标已不远。

　　马蔚华还推动塑造了全新的招行理念和形象。14年的行长生涯以及相对高调的表现，使得马蔚华成为招行的活名片。

　　马蔚华亦提出了招行“因您而变”的理念。

　　刘明康对此评价颇高。刘明康说，招行由此开创了中国银行业从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变的历史进程。

　　这些转变最后成为业界和商学院的教材，招行的想法不见得复杂深奥，但总领先行业一拍。

　　无法与泡沫共舞带来“挫折”

　　马蔚华解释2009年的业绩下滑说，四万亿刺激计划中，招行在地方平台贷等方面参与过少。

　　在上任9年之后，马蔚华形象与业绩双丰收。2007年，招商银行净利润猛增110%，首次超过百亿元达到152.43亿元。

　　但鼎盛时代很快就过去了。竞争加剧和金融危机后的政策变动，让招行处于落后位置。

　　2009年，招行净利润首次出现下滑，而其他股份制银行继续高增长。

　　被其他银行逼近的背后，是招行策略选择与其他银行的不同。

　　2008年底到2012年底，招行的资产规模增加了117%，年均复合增长21.37%。

　　同期兴业银行资产规模增长了218.4%，年均复合增长33.6%；民生银行同期资产规模增长204.6%，年均复合增长32%。

　　一招鲜，仍然难以吃遍天。在零售业务领先背后，马蔚华在海南时期形成的对风险的极端重视，使得他无法与泡沫共舞。

　　马蔚华曾解释2009年的业绩下滑说，一方面是零售业务的蓝海变红海，另一方面，四万亿刺激计划中，招行在地方平台贷等方面参与过少。

　　招行的谨慎风格在业内十分出名。“招行整体风格都比较稳健，风险稍高的业务基本都不会做。”一位银行业分析师说。

　　同一时间能影响招行的两个人：马蔚华与秦晓，他们都是博士，他们在一些问题上看法有分歧，但在对待招行的增长方式上一致。

　　秦晓认为，企业的发展要靠劳动生产率红利，而不是单靠规模；而马蔚华的想法倾向于内生增长。

　　在类似的原则下，2009年马蔚华提出了招行的第二次转型。

　　马蔚华2004年说，在决策方面最大的诱惑出现在别人在发展速度上逼近你、超过你的时候，“宁可让他超过你，也不能扰乱自己应该作出的选择决策。”

　　第二次转型显示出了马蔚华的坚持。二次转型的核心是降低资本消耗、提高收益率，具体则是提高定价能力和非利息收入比重。马蔚华当时的目标是，在三到五年内取得成效。

　　这一思路与其他银行在2009年“以量补价”的思路迥异。

　　到2010年时，招行的二次转型思路略见成效，当年净利增长回升到41%。

　　但招行的领先优势仍然在持续削弱。民生、兴业等银行在迅速赶上。

　　成长可以化解风险和增长质量问题。马蔚华看得长远，但没能在泡沫膨胀中获得红利。

　　某种程度上说，立在潮头的是那些更激进的银行家。招行仍然在增长，但马蔚华的时代过去了。

　　未能实现的蓝图

　　马蔚华曾力主综合经营的思路，把证券、财务公司等都纳入招行上市。目前招行仅将招商基金、招商信诺保险收归旗下。

　　在招行架构上，马蔚华未能实现他最初的蓝图。

　　招行在2008年中耗资193亿港元收购了香港本地银行永隆银行。这一收购一度引发市场的质疑，当时193亿港元的收购价格相当于3倍PB（市净率）收购这一小银行。

　　马蔚华解释了收购永隆银行的原因，其中提到：香港金融业实行混业经营，永隆是典型的银行控股集团，并购永隆银行能一举获得多个金融业务牌照。

　　这一小细节透露了马蔚华一直以来的金融梦想：综合金融平台与大招行。

　　马蔚华的混业综合经营愿望并非秘密。历年两会中他曾多次提到这一问题，最近几年则多次提到修改《商业银行法》。

　　2006年马蔚华说，分业经营不利于银行业的国际竞争，建议通过金融控股公司实现渐进式的金融综合化经营。

　　马蔚华带领下的招行原本可以走上与中国平安类似的道路。

　　2002年招行上市时，马蔚华曾力主综合经营的思路，把证券、财务公司等都纳入招行上市，这会产生协同效应。

　　这一方案未得到认可，时任董事长秦晓认为，这不合理，“一边是吃草的动物，一边是吃肉的动物，能有协同效应吗？”

　　另一方面，招商局当时在这些银行、证券等旗下公司中并不绝对控股。不控股就难以整合。

　　蛇口是个小地方，在这里，马蔚华和马明哲曾因招商局有交集，这两个东北来的金融家都有着混业经营的蓝图。

　　不同的是，因为未能对平安发挥最大的影响力，招商局选择了退出平安，但仍保留了对招行的巨大影响。

　　上市之后，马蔚华为招行的综合化经营多方努力，但收效甚微。

　　目前招行仅将招商基金、招商信诺保险收归旗下。与平安的银、保、信托、证券、基金期权的机构相比，综合经营的架构尚未完备。

　　□新京报记者吴敏 苏曼丽 北京报道