“构建金融体系并不是容易的事情，银行经过几十年的沉淀才形成了今天的局面。而单论第三方支付牌照，平安集团目前就有。此外，平安集团拥有综合金融牌照，对电商平台上的企业能够提供更全面的金融服务。所以，不光是同业做电商不如我们有优势，电商做金融未来也不会比我们更好。”

　　邵平

　　证券时报记者 罗克关

　　通过支付宝，阿里巴巴董事局主席马云成功地撬动了阿里巴巴。要是通过一家资产规模高达1.6万亿的银行，又会有怎样的结果？传统商业银行的理念会被颠覆吗？

　　走马上任还不到半年，平安银行(000001,股吧)行长邵平的脑子里就一直在琢磨这些问题。他对证券时报记者说，依托平安集团综合金融的平台，刚刚脱胎换骨浴火重生的平安银行在商业模式上有着无限的可能。依靠集团技术平台的有利支持，平安银行不但要“吃”中小企业市场，而且会比同业都“吃”得更有效率。

　　电子商务便是邵平的秘诀。他要尝试依托虚拟平台聚拢客户和资源，以此提高银行的资本回报，并进一步摊低运营成本。“未来，不光是同业做电商不如我们有优势，电商做金融也不会比我们更好。”邵平对此很自信。

　　当然，眼前这家银行还称不上极尽完善。这短短一小时的访谈，证券时报记者试图尽可能完整地梳理呈现。毕竟，这个国内仅有的依托综合金融平台的商业银行，故事很有可能才刚刚开始。

　　市场空间依旧可观

　　证券时报记者：我们知道在新桥时代，受到条件限制，深发展整体的发展是落后于同业的。可以说，过去十年商业银行发展的黄金时间，深发展基本没赶上趟。您来到平安银行以后，着重强调了“最佳商业银行”的战略目标，要实现这个过程，未来的做法是会更注重传统的积累，还是会采取更加跨越式的做法？

　　邵平：现在的平安银行，是在原来的深发展和老平安银行基础上组建的。对深发展来说，新桥是财务投资者，这也注定了其投入资源是有限的，特别是没有更多的资本注入。因此深发展整体的发展确实慢于同业，这是客观事实。老平安银行原来是一家城商行，它的发展有一定区域限制，但是这两家银行在中国银行发展史上都有独特的地位，深发展是中国第一家上市银行，老平安银行是中国第一家城市商业银行。

　　这两家银行整合在一起，成了现在的平安银行，也让中国平安(601318,股吧)集团的综合经营架构得以完整。我本人是去年10月来到这家银行，当时正是两行整合接近尾声之时。今年的1月13日，随着系统整合的完成，两家银行正式合并成为一体。

　　新平安银行的定位是什么呢？它是服务于集团综合金融战略的，实行专业化和集约化经营的全功能商业银行。为什么这么说？因为集团拥有大量有价值的客户，个人客户目前为7000多万，这都是能够负担起车险、财产险、养老险的优质客户。若包含小微，集团公司客户接近400万户，这对平安银行来说无疑是座金矿。因此，通过交叉销售，平安银行的市场会非常广阔。

　　结合这些优势，我们制定了一个新的发展战略，目前平安在股份制银行中的市场地位应该是比较靠后的，属于第三梯队。我们希望通过3年～5年时间，以对公业务为主，零售业务打好扎实基础，进入股份制银行的第二梯队；而在5年～8年之后，我们要实现批发业务和零售业务并重，争取进入股份制银行的第一梯队；8年～10年之后，我们将以零售业务为主，零售银行的业务规模将大于批发业务。

　　这个发展节奏，即考虑了我们银行的实际情况，也考虑了市场的情况。正如你说的，过去十年商业银行的黄金发展时机我们没有赶上趟，但我们认为接下来8年～10年的经济和市场的空间也相当可观。经济状况好，银行自然也不会差。这也给我们一个难得的赶超机遇，我们要紧紧抓住它，不能再浪费时间。要实现这个目标，我们也有很多挑战，特别银行现有的盈利结构比较单一。

　　再比如说我们的资产收益率（ROA）和净资产收益率（ROE），比市场主流的水平还存在一些差距。这说明我们的产品、渠道以及组织架构都还不是完全适应最佳银行战略要求的，我们从去年第四季度起开始进行针对性的调整，也对业务流程和管理流程进行了梳理。

　　证券时报记者：对于目标客户，平安银行会在行业和规模上有特别的偏好吗？

　　邵平：在条块梳理整合的大框架下，未来平安银行选择哪些客户群体很关键。我们梳理了一些主要的行业类别，比如能源和资源类型客户，由于矿产资源未来将越来越稀缺，因此这些客户将成为我们的发展重心；另外，我们总结了过往30年中国银行发展和其他国家市场的经验，消费市场以及物流市场将是未来的一个重点，因为它们与老百姓的日常生活息息相关，而且与经济周期和宏观调控周期的冲突并不大，有很好的连续性。

　　现在来看，制造业领域的业务波动仍较大，新技术产生，很快又会被更新的技术颠覆，整体受经济周期波动的影响也大。相对而言，物流所受的影响则相对较小，我国物流市场与发达国家相比差距很大，我国38%的国内生产总值（GDP）是流通成本，而日本和美国仅为20%，这说明国内物流行业的效率还有很大提升空间。按2012年50多万亿的GDP总量来看，20%相当于10万亿的市场空间，这足够我们商业银行去挖掘了。

　　在客户体量上，我们的计划是既做大型的集团客户，也做中小企业客户，且后者是重点。所以今年我们在行里提出了经营模式的变革，转变旧有的经营方式，也转变经营和定价策略。不过，现在中小企业市场也遭遇挑战，各家银行都开展这块业务，传统的蓝海也开始泛红。我们的做法会和同业有很大差异，将主要把小微从线下搬到线上。原来深发展传统的供应链金融，我们推出了2.0版，小微金融这块我们也在和各家电商积极合作，争取在线上完成所有流程。

　　不仅如此，未来平安银行还要依托电商，做大量消费信贷。比如现在有一些电商自己设立小贷公司，以满足小企业主的一些融资需求，但毕竟规模太小，客户成长之后便无法满足其需求，但我们可以。而且我们还可以服务消费端，为消费者提供消费信贷，帮助电商将流量做大，形成多赢格局。如果银行仅仅关注小微，就会忽视消费者，但平安的信用卡很强，再加上集团金融服务的多样性，客户能有很多独特的体验。从开年这两三个月的效果来看，这种布局的效果正逐步显现。

　　从金融延伸到产品

　　证券时报记者：您所说的消费信贷创新，和同业比具体差异究竟会体现在哪些地方？

　　邵平：主要是商业模式的不同，比如我们正在筹划专业的住房信贷部。房地产金融业务，其他银行基本只做开发商，但我们想把服务做得更精细，还会做房地产的经纪，包括与房地产相关联的建材、家私、灯饰等，与住房相关的整个产业链我们都做。这可以说是一个住房体系的阿里巴巴，把产业上下游都囊括进来，我们称之为“四流合一”信息流、资金流、物流和商流。这样，客户在网上可以完成闭环的需求满足，比如客户想买住房，我们可以提供各种开发商的产品，包括海边、湖边、休闲等各种地理位置的产品。传统的房屋经纪都是片区性的，但在我们网上你可以在深圳买北京、大连、厦门等各地的房子。而在买完房之后，客户要装修、装饰，品牌最好的产品我们也引进来，最大限度地节省客户的时间和精力，而且我们还可以对品牌企业提供质量保险，确保客户产品的质量。所以这种金融服务，和传统的银行同业的操作模式是不一样的。

　　加上集团的综合经营战略，我们未来和大开发商的合作也能有保证。比如传统商业银行可以提供开发贷款，但在拿地环节就没有办法。而平安集团旗下有直投公司，在监管允许的范围内可以为客户提供资金融通。商业银行成了客户的项目管理方，并根据客户不同阶段的需求，为其配置不同的金融工具，这样的市场竞争力是很强的，客户的运作成本也会有效降低。

　　再比如说农业，现在人们越来越关注食品安全，对产品品质要求也越来越高。现代农业的种植、养殖、流通、交易等各个环节，我们都可以切入进去提供服务，还包括仓储、冷链、物流等环节。未来平安银行网站上销售的产品，一定是环保有机的绿色产品，也有质量认证，我们再给产品上保险。这样一来，对优质高端客户的吸引力将是非常大的。

　　证券时报记者：这还属于传统的商业银行业务范畴吗？另外，这个策略是平安银行层面的，还是平安集团层面的整体战略？

　　邵平：这还属于商业银行的业务范畴，商业银行就是提供服务的企业，只不过我们从金融服务延伸到了产品服务。再者，平安本身就是一个成功的电子商务公司，我们有1号店（注：中国平安持有中国电子商务网站1号店39%的股份，系其第二大股东），从技术上打通资金和产品两个领域非常简单，集团的技术开发团队完全具备这样的能力。

　　实际上，我们是将传统的金融服务和现代技术结合起来，成了金融、产业和消费的整合者。我们本身就有电子银行的平台，这与单一的电商模式是两个概念。另外，只要我们做好资源整合，客户的黏性将大幅提升，以前要去其他平台寻找客户，现在可以通过自己的平台沉淀客户，而且我相信以平安的综合金融实力，提供的资源整合效率不会低。另外，除了为网上交易提供金融服务之外，客户在电商平台上的活动将留下大量数据，银行还可以通过模型分析，改变传统的人工金融服务作业模式，通过模型分析来为客户筛选金融产品，这样也将极大降低银行的服务成本。

　　举个简单的例子，一个刚毕业的年轻人收入不高，但他会有很多消费需求。我们的网站将最好的产品整合进来，而且价格基本上都是线下的三折或四折，只要客户的鼠标点击到产品，我们立刻可以为他提供数种分期付款方案，甚至包括各种积分方案。这样客户可以节省时间和资金成本，我们也能够沉淀下来大量的线上消费信贷业务。

　　这也是为什么我们一直强调平安综合金融的合力是其他同业所不具备的竞争优势的理由。因为其他银行不具备综合业务牌照，同时也不具备平安集团这么强大的科技后台作支撑，这是我们未来赶超同业的独到之处。

　　证券时报记者：这是否也意味着，依托支付结算功能，未来集团客户综合金融的主要出口就在商业银行？而且，银行模块在平安集团的重要性将迅速提升？

　　邵平：正是这样，因为集团的综合金融战略是“一个客户、多个产品、一站式服务”。其中“一个账户”指的就是银行账户，所以银行才是综合金融战略的核心。没有这块业务，整个综合金融的架构就不能顺畅运转。可以预测的是，按目前的策略运作下去，不出几年银行在整个集团中的资产占比就会大幅提升，以前之所以占比较低，核心原因是银行这个模块并不完整，与深发展合并之前的平安银行体量确实太小。

　　这在我们国家现有的金融格局也可以看出来，去年168万亿元的金融资产中，有130多万亿元是银行。所以银行资产总量占据大头，是未来平安集团一个比较确定的发展方向。

　　需要指出的是，由于集团各子公司过去25年都沉淀下大量资源，而平安银行实际上才刚刚起步。所以短期的重点将是如何将集团客户转化为商业银行的客户，而以集团7000多万零售客户的体量来说，只要转化过来一半，平安银行的客户储量就是国内第五。

　　整合资源就是提升效率

　　证券时报记者：会不会有这样一个矛盾，就是随着金融和产业的融合，未来运营的盘子越来越大，导致资本的运营效率逐渐下降，因为我们看到主流的电商运营架构都是在不断分拆以保证效率。这种经营模式，会不会拉低商业银行的资本运营效率？另外，如果电商拿到支付结算牌照，商业银行目前在支付结算账户上的垄断优势就会被打破，您担心出现这样的局面吗？

　　邵平：我们是这样理解的，电子商务市场空间很大，任何一家企业都不可能形成垄断格局，而新的竞争者进入，也不会对存量企业形成太大压力。另外，以商业银行的客户体量而言，即便不做电子商务，我们的后台也需要投入同样的成本来维持整个体系的运转。因此，在现有的金融服务之上叠加产业服务，是对现有成本进行分摊，而不会增加成本进而降低资本回报。

　　单纯的电子商务需要持续不断的投入，不断烧钱。如果没有收益支撑运作，电商将一直亏损。银行如果不做电商，传统金融也是赚钱的，而加上电商，则将现有体系的潜力和效率进一步发挥。整体来说，如果有电商这个平台，我们对客户整体服务的成本会进一步降低，这也是银行做电子商务的独特优势所在。

　　如果未来从事电子商务的企业能够取得金融牌照，你也可以想一想在金融服务方面哪个更具优势？构建金融体系并不是容易的事情，银行经过几十年的沉淀才形成了今天的局面。而单论第三方支付牌照，平安集团目前就有，而且还不止一个。另外，之前我们也说了平安集团拥有综合金融牌照，对电商平台上的企业能够提供更全面的金融服务。所以，不光是同业做电商不如我们有优势，电商做金融未来也不会比我们更好。

　　实际上，我本人和同事已做过类似的尝试，只不过以前局限于单一的银行牌照，很多事情没法实现。如今依托平安集团的综合金融优势，银行对客户服务的深度和广度都会得到极大延展。我们目前已经聘请为美国苹果公司做设计的公司，来改造平安银行的网点布局，将自助服务区和人工服务区进行区分，并逐步扩大自助服务区的范围。预计我们的旗舰店将于今年四季度在北上广深几大城市亮相。

　　证券时报记者：在这样的创新战略下，您对传统商业银行业务如何理解？因为据我了解，平安银行目前不仅在产品和服务模式上追求差异化的竞争优势，在资产负债结构以及营销机制上也在寻求差异化，这些方面是否有具体所指？

　　邵平：资产负债结构的差异化，其实就是通过运作让我们有效的生息资产更多一些，其中并没有什么神秘之处。简单来说，就是赚钱的资产更多一些，睡觉的资产更少一些。资产结构差异化的前提，就是业务结构和客户结构的差异化，如果客户都是大客户，所有资产定价将下浮10%，实际盈利效率就比较低。

　　前面我们所谈的业务模式，其实最终也是为了实现资产结构的有效配置。比如通过电商平台，我们可以获得更多的低成本负债，让客户的交易流水都在银行里沉淀下来。另外，以往我们的做法都是通过产品来赢得客户，而不是成为客户的主办银行，这是比较传统的产品驱动的营销模式。未来我们要转换成客户驱动性的营销方式，甚至要变成“客户+数据”驱动的营销方式，这是营销模式的最高境界。如果把客户的数据信息都掌握了，而且客户的资金也沉淀在银行体系中，银行自然而然可以为客户提供针对性产品，方式方法也将更加灵活多变。这样，不仅客户的成本能够大幅下降，商业银行的管理成本也将有效地降低。

　　商业银行要想获得更好的资产负债结构，赚更多的钱，首先要让客户转型，帮助客户降低交易成本，让客户的生意做得更大，银行才能从中获益。一次性的高定价说明不了问题，只有依靠战略性的长期合作，通过彼此获益才能获得发展。